海尔集团并购整合案例 [案例背景与要求] 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术及工人的熟练程度在当时都是相当好的，但由于缺乏科学的管理和市场导向的生产经营模式，从1995年上半年开始，其经营状况每况愈下，资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将青岛红星电器公司整体划归海尔集团。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。在这一思想指导下，由海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。 “敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着红星电器公司的员工们。随后，张瑞敏又亲自到红星电器公司，向中层干部们讲述自己的经营心得，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制，做到日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管。全新的海尔管理，使原红星电器公司的员工们受到震撼的同时开始振奋精神，敬业负责。在接管后的第三个月里，公司实现扭亏为盈，当年即实现利润约170万元。 [要求] 说明海尔集团并购红星电器公司之后采用的并购整合类型属于哪种，并说明属于该种类型中的哪种整合模式。