题目内容

某公司采购管理绩效考核实施办法为适应本公司重组改制后的新体制新机制的要求，进一步深化采购管理绩效改革，转换运行机制，加强采购管理，大力推进物资采购电子商务工作，实现采购与供应效益最佳化，制定本考核实施办法。1．考核内容1.1保证生产建设物资供应采购部门是为生产与工程部门服务的，因此要千方百计从质量、进度、服务等方面保证生产建设需要。杜绝发生物资采购重大质量事故，不能因供货不及时而影响生产建设进度。1.1.1采购的物资质量要满足设计、技术、工艺要求，符合产品质量标准。建立事先、事中、事后质量监督办法和实施程序，严格把好选样、供应商、合同签订、设备监测、质量检验等环节，实施质量责任跟踪制度，健全质量管理档案。质量监督职责落实到部门、岗位，并配备必要的质量检测设施。1.1.2采购要满足生产建设进度要求。加强与计划、设计、技术、工程等部门和使用单位的联系，主动深入生产、检修、施工现场，掌握物资需求动态和进度控制节点，准确编制物资采购计划，保证进度，责任落实到部门、人员。加强资源组织全过程的调度、协调度，抓好催交催运，确保按期供货。1.2物资采购电子商务改变传统采购订货方式，积极开展物资采购电子商务。集团公司、股份公司规定的上网采购物资品种做到全部网上采购，未经批准不得擅自在网下采购。物资采购电子商务要做到公开、规范、提高效率。1.3主要物资集中采购从体制、管理、资金上形成主要物资集中采购的运行机制。集团采购、统一组织采购要认真执行有关文件的规定。各单位内部要有一个供应部门负责主要物资集中采购，集中采购物资占本单位全部采购物资的80%以上，公司所需物资要委托股份公司分公司物资采购部门采购。1.4节约采购资金、降低采购费用1.4.1强化物资采购管理，完善物资采购全过程完整的管理制度和运行程序。1.4.2严格采购费用管理。建立控制采购费用管理制度及实施办法，努力减少管理费、二次运杂费支出，严格预付款审批。费用控制指标要分解落实到部门、岗位，严格采购全过程费用监督考核，努力降低物资采购费用支出。1.5储备资金管理做到控制物资储备数量、优化库存结构、加速资金周转。要建立健全物资储备资金管理制度，核定合理的储备资金定额，职责落实到部门、岗位、严格考核控制。2．绩效评估指标及评估标准表(略)3．考核办法3.1股份公司物资装备部负责对集团公司、股份公司各单位物资采购管理工作绩效进行考核。物资装备部对各单位不定期进行抽查，对各单位物资采购管理绩效考核达标情况进行通报。3.2各单位进行仔细考核。4．考核工作要求(略)5．考核奖惩(略)6．本考核实施办法于2007年元月1日起试行。7．本考核实施办法由股份公司物资装备部负责解释。案例分析要求：结合案例分析采购绩效评估的步骤。

查看答案

搜索结果不匹配？点我反馈

更多问题

HD与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的HD美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。HD公司是一家经营汽车生产、制造、销售的跨国公司，总部设在日本。HD公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂很近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为HD美国公司提供价值1400万美元的零部件，几年后，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150英里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%，只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是HD公司成功的原因之一。HD公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到HD公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。HD公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商进行上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深HD公司与供应商相互之间的了解及沟通。HD公司与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。HD美国公司从去年开始选择Donnelly为它生产全部的车内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切(部分的原因是相同的企业文化和价值观)，HD公司建议Donnelly生产车外玻璃(这不是Donnelly的强项)。在HD公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产HD的车外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元，第二年就达到6000万美元。在俄亥俄州生产的汽车是HD公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。HD公司与经销商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。案例分析要求：以HD与其供应商的合作伙伴关系为例，分析公司与其供应商之间应有的合作伙伴关系。

华联超市配送体系的现代化几年前，华联超市新建的现代化配送中心正式启用。该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇，紧贴外环线，直连沪嘉、沪杭高速公路，南邻沪宁铁路南翔编组站，通向市区和向外辐射的能力极强。华联新建的桃浦配送中心的主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流设施；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。新建配送中心的基地面积为28041平方米，总建筑面积20000平方米，商品库存量百万箱，日均吞吐能力数十万箱。配送中心基地内部的环状主干道路宽20米，实行“单向行驶、分门进出”。配送中心的南北两侧，建有4米宽的装卸平台，站台高出室外道路1米，当厢式卡车尾部停于站台时，车厢抱垫板与商台面基本处于同一平面，将商品的装卸作业变成水平移动，大大减少了装卸作业环节的劳动强度。站台作业线总长270米，可停靠80多辆卡车，亦可同时作业。站台上方装有悬挑8米的钢结构雨篷，保证配送中心可以一天24小时全天候作业。配送中心的中央空调，采用多元网架结构，上盖镶嵌统长型采光带的彩色夹芯保温钢板屋面，因此白天(包括阴雨天)库内作业不需要人工照明。绿色非金属耐磨地面使装卸搬运作业时不起灰，确保了食品的卫生安全。为了达到整体现代化，华联超市加强了供货系统的配送体系构筑。它改造了原南京的中型配送中心，建成了10000平方米的区域性配送基地，库存量达20万箱、日均配送量8000箱，为位于南京以外的江苏、安徽两省直营店和加盟店配货。根据公司全力开拓北京大市场的战略，它在北京选址，与中国第三方物流的龙头公司之一——中远集装箱运输有限公司共同开发了华联超市的北京配送中心。北京配送中心拥有4000平方米的库房、1000平方米理货场，日均配送能力4000箱，库存量80000箱。随着公司加大对北京市场的开发力度，已开始第二期扩展计划，库存将扩大到200000箱，承担为北京和天津地区100家门店的供货任务。随着华联超市“进一步向全国拓展和跨出国门”的宏伟规划的实施，“华联物流”要加强管理的科学化、规范化和合理化，扩大和健全物流配送网络，建立独立核算的机制，充分利用物流产业化的优势，走上社会化配送的发展道路。案例分析要求：简述配送中心常用的技术和设备。

“DZ包餐”公司的经营发展“DZ包餐”是一家提供全方位包餐服务的公司，是上海某大饭店的下岗工人李杨夫妇于1994年创办的，如今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一。“DZ包餐”的服务分为两类：递送盒饭和套餐服务。盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。可供顾客选择的菜单：荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做餐饮佐料。尽管菜单的变化不大，但从年度报表来看，这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打电话来定购。但由于设施设备的缘故，“DZ包餐”会要求顾客在上午10点前电话预定，以便确保准时递送。在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型餐会，以及一般家庭的家宴和喜庆宴会。客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节日和法定假日相关，有旺季和淡季之分，因此要求顾客提前几周甚至1个月来预定。“DZ包餐”公司内的设施布局类似于一个加工车间，主要有五个工作区域：热制食品工作区，冷菜工作区，卤菜准备区，汤类与水果准备区，以及一个配餐工作区，专为装盒饭和预定的套菜装盆共享。此外，还有三间小冷库供储存冷冻食品，一间大型干货间供储藏不易变质的物料。但设施设备的限制以及食品变质的风险制约着“DZ包餐”公司的发展规模。虽然饮料和水果可以外购，有些店家愿意送货上门，但总体上还是制约了“DZ包餐”公司提供柔性化服务。在人员配备上，李杨夫妇聘用了10名员工：2名厨师和8名食品准备工，旺季时另外雇佣一些兼职服务员。包餐行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行业求生存、谋发展的根本。近来，“DZ包餐”公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几家新来的专业包餐企业的竞争压力。顾客愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化、响应的及时化。最近，李杨夫妇参加了一个现代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务的概念印象很深，并认为这些理念正是“DZ包餐”公司要保持其竞争能力所需要的东西。但是他们仍旧感到困惑，那么，“DZ包餐”公司能否借助第三方物流的物流服务呢案例分析要求：在引入第三方物流服务中，你会向“DZ包餐”公司提出什么建议

HD与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的HD美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。HD公司是一家经营汽车生产、制造、销售的跨国公司，总部设在日本。HD公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂很近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为HD美国公司提供价值1400万美元的零部件，几年后，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150英里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%，只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是HD公司成功的原因之一。HD公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到HD公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。HD公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、铸模等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商进行上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深HD公司与供应商相互之间的了解及沟通。HD公司与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。HD美国公司从去年开始选择Donnelly为它生产全部的车内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切(部分的原因是相同的企业文化和价值观)，HD公司建议Donnelly生产车外玻璃(这不是Donnelly的强项)。在HD公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产HD的车外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元，第二年就达到6000万美元。在俄亥俄州生产的汽车是HD公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。HD公司与经销商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。案例分析要求：结合案例分析供应商的选择原则。