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在网络和信息技术迅速发展的今天,面对电子商务的出现和兴起,企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。本文通过研究上海贝尔的电子商务供应链管理战略实施案例,分析了基于电子商务的供应链管理的要素,并对应用的关键切入点进行了探讨。
中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年,是中国现代通信产业的支柱企业,连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本12050万美元,总资产142亿元,现有员工4000多人,平均年龄29岁,72%以上的员工具有大学本科以上学历,拥有硕士和博士生500余名,其中科研开发人员占员工总数的40%。2000年,公司实现销售收入108亿元。
上海贝尔拥有国家级企业技术中心,在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。17年来,公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络,建成了世界水平的通讯产品制造平台。公司的产品结构主要由两部分构成:①传统产品:指S12系列程控交换机系列;②新产品:相对于S12产品而言,由移动、数据、接入和终端产品构成;产值比例约为8:2。上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可,例如,有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳,很大程度上依然是传统的运作管理模式,而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从1999年始,全球IT产品市场需求出现爆发性增长,但基础的元器件材料供应没能及时跟上,众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源,同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够,一些材料不成套,材料库存积压,许多产品的合同履约率极低,如:2000年上半年普遍履约率低于70%,有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。
电子商务是未来企业提高国际竞争力和拓展市场的一种有效方式,同时,它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相结合,产生了电子商务供应链管理,其核心是高效率地管理企业的信息,帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。
上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化、库存管理战略的E化。
(1)供应商关系管理的E化。
对上海贝尔而言,其现有供应商关系管理模式是影响其开展良好供应链管理的重大障碍,需要在以下几个方面作E化的调整。
①供应商的遴选标准。
首先,依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和候选供应商进行彼此关系界定;其次,明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准,特别关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。
②供应商的遴选方式和范围。
上海贝尔作为IT厂商,其供应商呈现全球化的倾向,故供应商的选择应以全球为遴选范围,而充分利用电子商务手段进行遴选、评价,如:运用网上供应商招标或商务招标,一方面,可以突破原有信息的局限;另一方面,可以实现公平竞争。
(2)生产任务外包业务的E化。
目前,IT企业核心竞争优势不外乎技术和服务,上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务,生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度,需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。
①外包厂商的选择。
除原有的产能、质量、交货等条件外,增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准,保证日后便于开展E化运行和监控,如:上海无线电35厂一直是公司的外包厂商,但其信息基础设施相对薄弱,一旦外包任务量增大,市场需求信息变动频繁,落后的信息基础设施和迟缓的信息响应会严重影响供应链的效率。
②外包生产计划的实时响应。
上海贝尔现拥有Intranet和ERP系统,外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块,与上海贝尔实现同步化生产计划,即时响应市场、需求的变动。
(3)库存管理战略的E化。
近几年,由于全球性的电子元器件资源紧缺,同时上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差,结果库存问题成为上海贝尔的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种,上海贝尔针对其现有的库存管理种类和生产制造模式,采用了如下库存管理模式:
①材料库存和半成品库存管理。
在上海贝尔,材料和半成品库存管理基本是对应于订单生产模式的,市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全库存,这样就产生了库存的管理问题。根据近年遇到的实际情况,对关键性材料资源,考虑采用联合库存管理策略。通过供应商和上海贝尔协商,联合管理库存,在考虑市场需求的同时,也顾及供应商的产能,在电子商务手段的支持下,双方实现信息资源共享、风险共担的良性库存管理模式。
②成品库存管理。
由于上海贝尔公司的产品结构和近期市场需求旺盛两方面的原因,近年来基本无严重成品库存管理问题,但是因市场需求波动造成的缺货压力偏大。上海贝尔较终端产品的渠道和分销商信息IT系统和基础设施比较完善,能有力地支持库存管理,同时企业实力、存储交货能力也较强。2000年公司已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿,同时实行即时的相关信息交换,采用供应商管理客户库存模式来实现终端成品库存管理。
(4)需求预测和响应的E化。
上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商,必然要面对全球化的市场、客户和竞争,势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。
①E化的市场研究和需求预测。
上海贝尔的库存风险来自两方面:其一是库存管理模式;其二是市场预测的偏差大。强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。电子商务技术的应用可从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等方面提高市场预测的水平。上海贝尔可以在公司原有Intranet的基础上,与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系,实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据,随时提供最新市场预测,使上海贝尔的供应链系统能真正围绕市场运作。
②E化的市场和客户响应。
现在,上海贝尔各大分公司通过专递合同文本至总公司审查确认,然后进入ERP运行,周期平均为7—10天,而现有的合同交货周期大量集中在20—30天,生产的平均周期为10—15天,运输周期为3—5天,如此操作,极易造成交货延迟,ERP系统在物理上的延伸的确能较大地改善需求和合同响应效率。
近期,可通过骨干网专线的延伸或Internet,建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子连接,同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分公司,使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行,同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应,调整整个供应链的相关信息。
从中长期而言,逐步发展上海贝尔的B2B电子商务,建立网上产品目录和解决方案、网上客户化定制和订购、在线技术支持和服务,使上海贝尔的目标客户更直接、方便、及时地与上海贝尔的内核响应。
(1)电子商务与供应链管理的集成。
供应链管理模式要求突破传统的计划、采购、生产、分销的范畴和障碍,把企业内部及供应链节点企业间的各种业务看作一个整体功能过程,通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流,将企业内部的供应链与企业的供应链有机地集成,以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低成本的要求。基于电子商务的供应链管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、配送与运输管理、库存管理、客户服务、支付管理等几个方面。
电子商务的应用促进了供应链的发展,也弥补了传统供应链的不足。从基础设施的角度看,传统的供应链管理一般是建立在私有专用网络上,必须投入大量资金,只有一些大型的企业才有能力进行自己的供应链建设,并且这种供应链缺乏柔性。而电子商务使供应链可以共享全球化网络,使中小型企业以较低的成本加入到全球化供应链中。
从通讯的角度看,通过先进的电子商务技术和网络平台,可以灵活地建立起多种组织间的电子连接,从而改善商务伙伴间的通讯方式,将供应链上企业各个业务环节孤岛连接在一起,使业务和信息实现集成和共享,使一些先进的供应链管理方法变得切实可行。
(2)应用的切入点分析。
企业的供应链管理是一个开放的、动态的系统,可将企业供应链管理的要素区分为两大类:①区域性因素:包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素;②流动性因素:包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性,可形成供应链管理系统矩阵分析模型,见表7-1。
借助电子商务实现集成化供应链管理是未来供应链管理的发展趋势,管理者可以从供应链管理矩阵的角度,根据供应链管理系统的具体内容,系统地认识和分析电子商务应用的关键切入点,并充分发挥电子商务的战略作用。
基于电子商务的应用,可以有效地实现供应链上各个业务环节信息孤岛的连接,使业务和信息实现有效的集成和共享。同时,电子商务应用将改变供应链的稳定性和影响范围,也改变了传统的供应链上信息逐级传递的方式,为企业创建广泛可靠的上游供应网关系、大幅度降低采购成本提供了基础,也使许多企业能以较低的成本加入到供应链联盟中。上海贝尔的电子商务供应链管理实践表明,该战略的实施不仅可以提高供应链运营的效率和顾客的满意度,而且可以使供应链管理的组织模式和管理方法得以创新,并使得供应链具有更高的适应性。
结合案例,请回答以下问题:
<t>1. 什么是电子商务供应链?
<t>2. 上海贝尔的电子商务供应链管理战略是什么?
<t>3. 结合案例,谈谈电子商务对供应链管理的意义。

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简述电子商务的运用对供应链管理的影响。

论述基于信息的供应链设计。

简述供应链的链状结构模型的特征。

雀巢公司是世界最大的食品公司,总部位于瑞士威伟市(Vevey),由亨利·雀巢(Henri Nestle)于1867年创立。目前在全球范围内拥有200多家子公司,500多家工厂,员工总数约有22万名,其产品行销80多个国家,主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。
家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团,于1959年在法国设立,全球有9061家店,24万名员工。自1983年进入中国台湾,1987年开始进入中国内地以来,业务发展迅速。截至2003年3月,在中国大陆拥有33家店,台湾家乐福拥有28家店,业绩也在不断攀升。
雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推动下了很大的功夫。从1999年开始,两家公司在ECR方面计划进行更密切的合作,于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存(VMI:Vender Management Inventory)示范计划,并希望将相关成果在各自的公司内推广。
VMI是ECR中的一项运作模式,主要指供应商依据销售及安全库存的需求,替零售商下订单或补货,而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。通常供应商有一套管理系统来处理相关的事务。这样将大幅缩短供应商面对市场的回应时间,从而能尽早得知市场的确切销售信息,降低供应商与零售商的库存,进一步提早安排生产,降低缺货率。
台湾雀巢从1999年10月开始,积极与家乐福公司合作,建立VMI示范计划的整体运作机制,总目标是增加商品的供应率,降低家乐福库存天数,缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本。具体指标包括:雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%,家乐福物流中心对零售店面的产品到货率达95%,家乐福物流中心库存天数下降至预设标准,以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%等。另外,雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以运用,以加强掌控能力并获得更大的规模效益,而家乐福也会与更多的重点供应商进行相关合作。
整个计划是在一年之内,建立一套VMI的运作环境,并且可以循环执行。具体而言,分为两个阶段:第一个阶段包括确立双方投入资源、建立评估指标、就所需条件进行谈判、确定整个运作方式以及系统配置,时间约半年;第二个阶段为后续的半年,修正系统与运作方式,使之趋于稳定,并以评估指标不断进行问题寻找与改善,直至自动运行为止。
在人力投入方面,雀巢与家乐福双方均设置了一个协调机构,其他部门如物流、采购、信息等则是以协助的方式参与。在经费的投入上,家乐福公司主要是在EDI系统建设的花费,雀巢公司除了EDI系统建设外,还引进了一套VMI系统。
在计划的实际执行上,还可细分为五个子阶段:①评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性;②一把手的推动与团队建立;③沟通协调系统的建立;④同步化系统与自动化流程;⑤持续性训练与改进。
在系统建设方面,雀巢与家乐福双方均采用EDI网络的方式来进行资料传输,而在雀巢公司的VMI管理系统部分,则是采取外购产品的方式来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下,充分考虑系统需求特性后,最后选用了Infule的EWR的产品。经过近一年的推进实施,雀巢公司和家乐福公司整个VMI运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式:
(1)每日9:30以前,家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。
(2)9:30—10:30,雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库系统中,并产生预估的补货需求,系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统,依实际库存量计算出可行的订货量,产生建议订单。
(3)10:30前,雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
(4)10:30—11:00,家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
(5)11:00—11:30雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
除了建设一套VMI运作系统与方式外,在具体目标方面也达成了显著成果:雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80%左右提升到95%;家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70%左右提升至90%左右,而且仍在继续改善中;库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下;在订单修改率方面也由60%—70%的修改率下降至10%以下。而对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上。过去与家乐福是单向的买卖关系,家乐福享受着大客户的种种优惠,雀巢公司则尽力推出自己的产品,这样,彼此都忽略了真正的市场需求,从而导致卖得好的商品经常缺货,而不畅销的商品却库存积压。经过这次合作,双方有了更多的相互了解,也有了共同解决问题的意愿,并使原本各项问题的症结点一一浮现,这对从根本上改进供应链的整体效率非常有利。而同时,雀巢公司也开始考虑将VMI系统运用到其他销售渠道上。
结合案例,请回答以下问题:

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