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论述基于信息的供应链设计。

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简述供应链的链状结构模型的特征。

雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，由亨利·雀巢(Henri Nestle)于1867年创立。目前在全球范围内拥有200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其产品行销80多个国家，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。
家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团，于1959年在法国设立，全球有9061家店，24万名员工。自1983年进入中国台湾，1987年开始进入中国内地以来，业务发展迅速。截至2003年3月，在中国大陆拥有33家店，台湾家乐福拥有28家店，业绩也在不断攀升。
雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推动下了很大的功夫。从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存(VMI：Vender Management Inventory)示范计划，并希望将相关成果在各自的公司内推广。
VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。通常供应商有一套管理系统来处理相关的事务。这样将大幅缩短供应商面对市场的回应时间，从而能尽早得知市场的确切销售信息，降低供应商与零售商的库存，进一步提早安排生产，降低缺货率。
台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立VMI示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本。具体指标包括：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面的产品到货率达95%，家乐福物流中心库存天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%等。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以运用，以加强掌控能力并获得更大的规模效益，而家乐福也会与更多的重点供应商进行相关合作。
整个计划是在一年之内，建立一套VMI的运作环境，并且可以循环执行。具体而言，分为两个阶段：第一个阶段包括确立双方投入资源、建立评估指标、就所需条件进行谈判、确定整个运作方式以及系统配置，时间约半年；第二个阶段为后续的半年，修正系统与运作方式，使之趋于稳定，并以评估指标不断进行问题寻找与改善，直至自动运行为止。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方均设置了一个协调机构，其他部门如物流、采购、信息等则是以协助的方式参与。在经费的投入上，家乐福公司主要是在EDI系统建设的花费，雀巢公司除了EDI系统建设外，还引进了一套VMI系统。
在计划的实际执行上，还可细分为五个子阶段：①评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性；②一把手的推动与团队建立；③沟通协调系统的建立；④同步化系统与自动化流程；⑤持续性训练与改进。
在系统建设方面，雀巢与家乐福双方均采用EDI网络的方式来进行资料传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下，充分考虑系统需求特性后，最后选用了Infule的EWR的产品。经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个VMI运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式：
(1)每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。
(2)9:30—10:30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。
(3)10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
(4)10:30—11:00，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
(5)11:00—11:30雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
除了建设一套VMI运作系统与方式外，在具体目标方面也达成了显著成果：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80%左右提升到95%；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下；在订单修改率方面也由60%—70%的修改率下降至10%以下。而对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上。过去与家乐福是单向的买卖关系，家乐福享受着大客户的种种优惠，雀巢公司则尽力推出自己的产品，这样，彼此都忽略了真正的市场需求，从而导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却库存积压。经过这次合作，双方有了更多的相互了解，也有了共同解决问题的意愿，并使原本各项问题的症结点一一浮现，这对从根本上改进供应链的整体效率非常有利。而同时，雀巢公司也开始考虑将VMI系统运用到其他销售渠道上。
结合案例，请回答以下问题：

简述有效客户反应的应用范围。

1985年以后，QR概念开始在纺织服装等行业被广泛地应用。美国零售业的著名企业Wal-Martt(沃尔玛)公司与服装制造企业Seminole ManufacturingCo.，以及面料生产企业Milliken公司合作建立了QR系统。建立QR系统的过程可分为三个阶段。
Wal-Mart公司1983年开始采用POS系统，1985年开始建立EDI系统。1986年与Seminole公司和Milliken公司在服装商品方面开展合作，开始建立垂直型的快速反应系统。当时合作的领域是订货业务和付款通知业务。
为了促进行业内电子化商务的发展，Wal-Mart与行业内的其他商家一起成立VICS(Voluntary Inter-Industry Communications Standards Committee)委员会来协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。Wal-Mart公司基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。供应方基于Wal-Mart传送来的POS信息，可及时了解Wal-Mart的商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。
供应方利用EDI系统在发货之前向Wal-Mart传送预先发货清单(Advanced Shipping Notice，简称为ASN)。这样，Wal-Mart事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。Wal-Mart在接收货物时，用扫描读取机读取包装箱上的物流条形码SCM(shippingCarton Marking)，把扫描读取机器读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果使Wal-Mart不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。在此阶段，Wal-Mart公司开始把QR的应用范围扩大至其他商品和供应商。
Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方(生产厂家)，由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制，即采用供应商管理库存方式(VMI)。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式和向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式(Coiltinuous Replenishnlent Program，简称为CRP)。由于采用了VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，能事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这些都为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。从Wal-Mart的实践来看，QR是一个零售商和生产厂家建立(战略)伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。美国学者Jamie Bolton认为QR是JIT在零售行业的一种应用。
结合案例，请回答以下问题：