(2010年下半年) 某信息系统集成公司(承建方)成功中标当地政府某部门(建设方)办公场所的一信息系统软件升级改造项目。 项目自2月初开始，工期1年。承建方项目经理制定了相应的进度计划，将项目工期分为四个阶段：需求分析阶段计划8月底结束；设计阶段计划9月底结束；编码阶段计划11月底结束；安装、测试、调试和运行阶段计划次年2月初结束。 当年2月底，建设方通知承建方，6月至8月这3个月期间因某种原因，无法配合项目实施。经双方沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行。 由于该项目的按时完成对承建方非常重要，在双方就合同达成一致后，承建方领导立刻对项目经理做出指示： (1)招聘新人，加快需求分析的进度，赶在6月之前完成需求分析； (2)6月至8月期间在本单位内部完成系统设计工作。 项目经理虽有不同意见，但还是根据领导的指示立即修改了进度管理计划并招募了新人，要求项目组按新计划执行，但项目进展缓慢。直到11月底项目组才刚刚完成需求分析和初步设计。 除案例中描写的具体事项外，承建方项目经理在进度管理方面可以采取哪些措施A．开发抛弃型原型B．绩效评估C．偏差分析D．编写项目进度报告E．确认项目范围F．发布新版项目章程