弗兰科.哈里斯超级面包店公司怎样只用10个人就创造了1 000万美元的面包圈业务呢这可不简单。在美国，制度化的面包食品业是高度竞争和分割的，几乎没有什么发展的机会。事实上，在过去十年，行业总销售额一直在下降。而超级面包店公司，从20世纪90年代初就悄悄获得了大量市场份额，并继续维持高利润的年度收益增长。 1990年，超级面包店公司就实现了虚拟化经营。超级面包店关注于顾客价值的关键驱动点并在这些领域发展技能和竞争力，其他则外包，而不建立一个大型的伸展的跨越职能的组织去管理企业。 弗兰科.哈里斯的超级面包店公司战胜了对手，成功进入高度竞争的面包食品行业。现在它正以20％到30％的利润年增长率发展，两倍于行业平均水平。 超级面包店负责自己的战略计划、营销、研发和财务，但超级面包店并不自己生产，由其他面包店形成的网络负责生产，超级面包店主要集中于财会、采购原料，建立自己的品牌一Nutri Dough，对生产质量进行严格控制。弗兰科.哈里斯甚至雇用了一位面包大师开发新产品。订合同的面包坊只能按照超级面包店的标准执行生产每个面包的步骤。 除了产品外，超级面包店在决定外包某一职能前分析对顾客重要的服务要素，最后发现订单处理对顾客满意度的影响最大，所以即使销售、生产、库存和运输等任务都外包了，超级面包店管理层一直保持对订单管理过程中的计划控制和追踪其他活动。 超级面包店的主要挑战是通过经纪人和合同协调和控制公司外部不同的职能活动。外部的经纪人、制造商和运输公司可以成就或摧毁超级面包店，因为他们处于公司和顾客之间。 超级面包店详细制定了外包者的绩效标准，公司开发了绩效报告系统以提供非财务和财务性的衡量标准。非财务性的标准追踪顾客满意度，而财务性标准则关心履行订单和服务顾客的成本。为了跟踪这些指标，超级面包店建立了关联的数据库储存和处理信息。技术支持有助于提供超级面包店与其合作者间的不断反馈。 试分析： 经营这样一个企业的管理者面临的最大挑战是什么